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The following article is from 张丽俊 Author 张丽俊
作 者：张丽俊
来 源：张丽俊
（ID：zhanglijunCherry）
客岁底，我提出了 2023 年的关键词：赢利。
这一年，经济正在复苏，但摆在我们眼前的困难仍旧许多。那么怎样才气克服困难，打胜仗、打硬仗、打胜硬仗呢？
本日，一起来探究一下。
3 个找人观
要打胜仗，必须要有一个靠谱的团队，要找到好的人。
在找人方面，我给各人分享 3 个观点。
1. 要舍得花时间找人
许多 CEO 总是跟我诉苦：" 为什么我找不到好的人？"
我会问他：" 那你会花多少时间来找人呢？"
他说，我没有亲身雇用，我把需求转达给了人力部分，让他们给我找。
你看，找不到符合的人，只说明白一点，就是你没有花充足的时间。
即便非常忙，对焦点人才，肯定要亲身雇用，由于没有人比你更知道，你想要什么样的人。
雷军值得我们学习，他很器重人才，以是花了大量的时间口试。在小米开办的第一年，他将 80% 的时间都用在了招人上。他曾口试一个人，两个月聊了 10 次，一次 10 个小时。
用他本身的话说，他找人不是三顾茅庐，而是三十顾茅庐。
结果也显而易见，小米 7 位首创人的豪华团队，他们来自微软、金山、谷歌和摩托罗拉，大多数人都管理过几百人的团队。
以是老板肯定要花时间在人上面，勤劳一点。
2. 开放的人才头脑
作为老板大概高管，你也要有胸怀去找能逾越本身的人。
有一句话说得好，没有完善的个人，只有完善的团队。
你不大概什么都会，什么都干得好。即便你是一个 " 完人 "，但你的时间精神也不敷用。
你是老板，很难有人在综合范畴凌驾你。但你用他，他肯定要在某一个范畴比你强。
假如你找的都是各方面都不如本身的人，末了就会被累死。
我在用人时，假如他没有什么地方能凌驾我，我是不会要的。
你要清晰知道本身的上风和别人的上风，用人所长。在可控的范围内，容人所短，终极搭建好团队。
3. 不要只找同范例的人
在找人时，还要制止只找同范例的人。
好比说你是一个实行力特殊强的人，你不喜好头脑发散的人，就全招了实行力强的人。但事变一样平常都有两面性，他们实行力强，事事听安排，但强实行的背后，很大概他们缺少创新精力。
一个公司要做好，是团体军作战，达摩五指都要做好，产物、技能、贩卖、运营、品牌都不能落下。
而做好差别的事变的人，他们的特质是不一样的。假如公司满是一样的人，也会成为打胜仗的拦阻。
科学的管理机制
有靠谱的团队之后，还要有管理机制。
一家成熟的公司，必须以机制去管理，靠老板一个人驱动公司，不可连续。
管理的机制，一样平常来说分为三大类：
第一，是业务的管理机制。
好比说战略会该怎么开，怎样拆解目的，怎样创建跟踪体系，业务复盘会该怎么开，客户资源该怎么分配，提成制度怎么订定，业务的高压线制度该怎么定……
业务的管理机制，能让团队上下同欲，劲往一出使。也能上下同频，保持好的节奏。
第二，人才管理机制。
好比说每个层级提升的尺度是什么，能公开透明、能权衡吗？每个层级转岗的尺度是什么？降级的尺度是什么？
一个员工干得好欠好，是否得到提升，不是由主管说了算，也不是由老板说了算，而是制度说了算。
各人发现，在这个公司里，是公开透明的，有明白的尺度，他可以或许看到本身的前程，在打仗的过程中，就敢冒死。
第三个，长处分配机制。
火线业务部分该怎么分钱？中背景该怎么分钱？股权该怎么分配……
管理说到底是管人性，每一个人来公司上班，照旧有需求的。公道的长处分配制度，能更好的鼓励他。
你把钱分对了，管理一半的题目就办理了。
打胜仗的文化
要打胜仗，背后必须得有打胜仗的文化。
卡尔 · 冯 · 克劳塞维茨在《战役论》中提出，精力要素是战役中最紧张的题目之一。
以是，要将打胜仗当成团建。在炮火的洗礼之下，打过仗、流过血，带着伤疤剩下来的人，无论是凝结力照旧战斗力，都会无比刁悍。如许的人才，才是真正的焦点气力，组合在一起，就有了打胜仗的基因。
但在打胜仗时，还要做好这两方面的工作。
一方面，要做好鼓励。
每一次打胜仗，都要举行反馈。假如没有鼓励，干好干得差都一样，那他就没有动力了。
你有了反馈，他们也得到了本身所必要的，就会忘记过程中的痛楚，从而对下一次挑衅布满等待，对胜利有着无穷的渴望。
另一方面，要注入任务。
有一些公司同样把打胜仗当做团建，但发现员工们并不高兴，没有感觉到快乐。
缘故原由就在于他们总是给本身设置一个目的、一个转化率、一个 GMV，然后不吝统统地冲到这个数字。
但他们忘记了这个数字背后，本质上照旧要给我们的客户创造代价。
假如不清晰完成这个目的的意义，只是到达一个数字，那么很难有成绩感，如许的团建是没有魂魄的。没有魂，注定成不了能连续打胜仗的铁军。
以是要告诉他们任务和意义，以及做这一件事的代价。让他们熟悉到，打的这一场胜仗，是好汉般的路程，从而让他们有任务感和成绩感。
当攻克了一个又一个的难关，打胜仗的头脑也就成为了一种信奉。
高明的向导者
除了以上 3 点，更紧张的，是向导者自身的素养。
有一句话说得好：一将无能，累死三军。
假如向导者平庸，团队再好，资源再好，都不大概打胜仗。
对向导者来说，肯定要具备这 3 个素养。
1. 有信奉
什么是向导者的信奉？
你肯定要有本身服从的东西，你毕竟在寻求什么？你要成为什么样的人？你要做成什么样的事？
现实上就是你的任务、愿景和代价观。
任务，实在就是你的寻求。
你寻求有多大，实在能决定你走多远。
愿景，是你当下能看到的最远的远方。
愿景会驱动我们向前，我也经常说一句话，愿有多大，路有多长。
代价观本意是，什么是有代价的，什么是值得我们寻求的，在一个构造内里有代价排序。在面临选择时，你把什么放在前面，优先选择什么。
为什么向导者的信奉这么紧张？
有信奉，在碰到困难的时间，你才气对峙下去。劈面对选择时，你才会敬畏。你也能开释出能量，吸引到良好的人参加，一起去完成共同的任务。
2. 有远见
什么是远见？
实在就是你的战略眼光。
战略指引的是方向，向导必须具备的是高于员工的战略眼光。要能看到别人看不到的时机，也要看到别人看不到的伤害。
由于，你是领路人。你要做决议，要舍九取一。
你看得远，才气避开路上的陷阱和停滞，不至于让各人掉进坑里。
假如一个向导者没有战略眼光，没有大局观，只见树木不见丛林，是很难有大的作为的。
而且，也没有人敢跟着你，由于看不到盼望。
3. 有定力
当做了判定后，还要有战略定力。
在追寻任务、实践战略的时间，会碰到无数的困难，你能对峙下去吗？
而且在路上，会碰到无数的勾引。面前的长处是唾手可得的，但将来的收益不确定，你怎么做选择？
没有定力，就轻易酿成一个时机主义者。瞥见别人在搞什么，你也跟着搞。到末了，新的事变做欠好不说，还把本身最善于的事变做失败了。
老板肯定要有定力。以华为公司为例，假如没有任正非的战略定力，果断不上市、不搞房地产，并连续加大研发投入，大概华为就无法每次都顺遂度过危急，长成本日的样子。
当你选好要做一件事，有恒久主义的心态，专注做，对峙做，才有大概乐成。
末了总结一下，怎样才气打造打胜仗、打硬仗、打胜硬仗的团队？
必须要有靠谱的团队、好的管理机制、打胜仗的文化。更紧张的，是向导者的自我修炼，必须成为高明的将帅。
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审校 | — — 实行主编 | 徐悦邦
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